Apa Yang Dapat Dipelajari Dari Kontrak Outsourcing yang Gagal $ 1.4 Bilion Indiana
Kajian kes tentang jambatan yang rosak boleh membantu kita menjawab soalan tentang keletihan logam, bahagian-bahagian yang kurang dibuat, kekangan pemeriksaan, petunjuk yang mungkin telah diabaikan atau diberhentikan, daya angin dan bahan-bahan yang belum diuji digunakan untuk membina jambatan. Kejayaan hanya boleh memberitahu kita bahawa kita tidak gagal. Kegagalan, apabila dikaji dengan teliti, memberitahu kita apa yang berlaku.
Lihatlah Kegagalan Penyumberan Luar Terbesar
Memandangkan semakin banyak keputusan penyumberan luar yang dibuat oleh pelbagai saiz organisasi, kajian kes mengenai kegagalan penyumberan luar juga terbukti membantu dalam mempelajari apa yang perlu dilakukan dan apa yang tidak perlu dilakukan. Data dari eksperimen outsourcing gagal boleh didapati di sistem pengadilan kami, di mana bekas rakan kongsi perniagaan berhujah siapa yang bersalah atas kegagalan itu. Contoh yang sangat baik ialah kontrak $ 1.4 bilion antara Negeri Indiana dan IBM.
Indiana mahu mengeluarkan sumber sistem pemprosesan kebajikannya, dan rekod mahkamah pada dasarnya adalah kajian kes dari mana untuk mempelajari tentang missteps Indiana.
Dalam kes ini, kami tahu butirannya kerana pelanggan dan vendor memilih untuk menyaman satu sama lain, dan butiran ketidaksepakatan mereka kini berada dalam rekod awam. Dalam kata-kata Hakim David Dreyer, "Tidak ada parti yang layak untuk memenangi kes ini. Kisah ini mewakili 'ribut sempurna' dasar kerajaan yang sesat dan cita-cita korporat yang terlalu besar.
Secara keseluruhannya, kedua-dua pihak harus dipersalahkan, dan pembayar cukai Indiana ditinggalkan sebagai penagih yang jelas. "
8 Pelajaran untuk Menghindari Kegagalan Penyumberluaran
Terdapat banyak pengajaran yang perlu dipelajari, tetapi di sini adalah lapan pelajaran utama mengenai penyumberan luar yang akan dipelajari dari negeri Indiana dan kontrak IBM.
Perubahan Memerlukan Komitmen
Kontrak ini adalah untuk mengubah, "sistem kebajikan paling buruk di negara ini, (nampaknya penuh dengan penipuan jenayah, ketidakcekapan berleluasa, pilih kasih, dll.). Juga, Indiana berusaha untuk memperkenalkan model penyampaian perkhidmatan baru yang akan mengurangkan kos dan memperbaiki dekad federal pelanggaran peraturan. Mendapatkan mana-mana satu daripada matlamat ini pasti luar biasa. Mencapai mereka semua tidak akan pernah berlaku sebelum ini. Tetapi untuk mencapai semua matlamat memerlukan klien (State of Indiana) memberikan kepada vendor (IBM) sokongan mutlak dan tidak bersyarat. Sebaliknya, bukti mahkamah menunjukkan bahawa wakil negeri dengan sengaja merongrong program tersebut (dan melanggar kontrak) dengan campur tangan dengan pengurusan subcontractors (berkaitan dengan politik) IBM. Pengurusan perubahan berjaya hanya jika organisasi menyokong perubahan, dan dalam hal ini, Indiana tidak.
Belajar Daripada Contoh Lain
Sebagai sebahagian daripada persediaan untuk kontrak Indiana-IBM, program serupa di Texas dan Florida diperiksa.
Program-program ini gagal (atau gagal), dengan cara yang sama seperti yang diharapkan oleh Indiana pada akhirnya. Masalah di Texas sangat teruk bahawa "pelaksanaan projek dihentikan." IBM memutuskan bahawa isu-isu ini tidak terpakai kepada mereka atau mereka akan dapat menguruskan isu-isu tersebut. IBM tidak dapat disangkalkan lagi sebagai sebuah syarikat yang hebat, tetapi apa yang diperlukan kontrak ini adalah lebih daripada yang boleh diberikan oleh IBM. Mega-kontrak vendor buta untuk kelemahan dan had; pelanggan mesti melihat bukti fizikal bahawa risiko telah dikurangkan dengan cukup.
Kontrak Mega = Risiko Mega
Satu kontrak besar tunggal adalah lebih berisiko daripada beberapa kontrak yang lebih kecil. Anda boleh memilih untuk mengambil risiko kerana satu kontrak besar boleh mengurangkan kos untuk mengurus jika berjaya. Sekiranya tidak, kontrak besar yang gagal adalah sangat mahal. Manfaat berpotensi kos pengurusan yang lebih rendah dapat dibandingkan dengan peningkatan risiko kegagalan, dan biaya pengurangan risiko juga dapat dipertimbangkan.
Rekod mahkamah menunjukkan pengakuan pihak-pihak terhadap beberapa risiko, tetapi tidak ada bukti bahawa klien atau penjual pernah melakukan matematik dan mengira kos. Saiz sahaja adalah faktor kegagalan, tetapi saiz cenderung mempunyai faktor-faktor (seperti kontrak ini) yang menyebabkan kegagalan. Kontrak dengan risiko yang berpotensi tinggi memerlukan analisa dan pengurangan risiko mendalam.
Perubahan Berlaku
Banyak kontrak penyumberan luar direka untuk memacu perubahan. Walau bagaimanapun, kontrak penyumberan luar yang sepatutnya mendorong perubahan - tetapi tidak membenarkan penjual membuat perubahan - cenderung gagal. Dalam kes ini, pelanggan menguasai mekanisme perubahan ketat dan tidak meluluskan kebanyakan perubahan yang diminta vendor. Keadaan program berubah, seperti penambahan program baru dan jumlah kerja yang diperluas. Walaupun bagi perubahan dan pengembangan yang dimulakan oleh klien, mereka tidak membenarkan vendor menambah kakitangan (dan kos) atau membuat perubahan lain.
Ini adalah kontrak selama 10 tahun. Lebih sedekad, perkara akan berubah dengan cara yang tidak dijangka. Sebagai contoh, kelembapan ekonomi menggandakan jumlah permintaan untuk bantuan kebajikan. Hanya berkata, "kita tidak mahu perubahan" bukan pelan pengurusan perubahan; jika anda mahukan program yang berjaya, anda memerlukan mekanisme yang munasabah untuk meluluskan dan melaksanakan perubahan.
Pertikaian membawa kepada tuntutan undang-undang
Tindakan undang-undang mengambil masa yang lama dan mahal, tetapi jika pihak yang tidak berselisih bersedia untuk menyelesaikan masalah, anda menuju ke mahkamah. Seorang vendor yang lebih kecil mungkin teragak-agak untuk menyaman kerajaan, atau mungkin memberi ancaman terhadap tuntutan hukum, tetapi vendor besar seperti IBM mempunyai jabatan undang-undang yang sama besar (risiko lain mega kontrak). Setiap orang mempunyai pertikaian, tetapi ketika komunikasi berhenti, maka jalan lain untuk penyelesaian ditutup, dan kedua belah pihak mulai memikirkan tindakan undang-undang. Peraturan pengurusan projek lama adalah, "Menyelesaikan perselisihan di mahkamah adalah penyelesaian yang paling mahal dan paling tidak efektif." Apabila komunikasi mula ditutup, lakukan segalanya untuk memastikan saluran komunikasi terbuka. Buat kompromi dan menjadi inventif sekarang kerana penyelesaian yang diperintahkan mahkamah akan lebih mahal.
Selaras
Dalam tiga tahun pertama, pegawai Indiana berulang kali bersetuju bahawa program itu telah berjaya, dan (seperti kontrak) memberitahu IBM untuk bergerak ke peringkat seterusnya dalam program itu. Apabila Negeri Indiana menggugat IBM, mereka berkata program itu telah gagal dan telah gagal dalam beberapa tahun. Ketidakkonsistenan semacam ini dengan serius menjejaskan kredibiliti - di dalam bilik mahkamah dan dalam komuniti perniagaan. Anda mempunyai hak (dan kewajipan) untuk mengubah kedudukan anda apabila keterangan baru tersedia, tetapi jika anda menambah perhiasan yang tidak disokong, anda akan berbuat lebih banyak untuk menjejaskan kredibiliti anda untuk menyokong hujah anda.
" Pelaksanaan Sempurna " Tidak Ada
Pelanggan sering membina kontrak yang besar sebagai insurans yang vendor akan memahami apa yang mereka mahu dan dengan sempurna menjalankan kontrak. Dalam kehidupan sebenar, andaian adalah salah, keadaan berubah, dan langkah awal bergerak. Namun, pelanggan dan vendor akan memilih klausa individu yang menyokong kedudukan mereka. Mahkamah mengambil kedudukan yang berbeza. Hakim tidak berminat menentukan kesempurnaan; hakim berminat untuk menentukan apa yang munasabah. Kecuali satu pihak atau yang lain adalah tidak cekap atau jahat, seorang hakim akan mencari kedudukan kompromi yang tidak akan membuat parti benar-benar bahagia. Pergi ke mahkamah tidak meningkatkan kawalan anda, sebaliknya, ia secara mendadak mengurangkan kawalan kedua-dua pihak.
Kedua-dua pihak boleh kehilangan
Ini adalah kemunculan semua pengajaran penyumberan luar yang lain dan mungkin yang paling penting. Sebagai hakim meletakkannya, ketiga-tiga pihak hilang: Negeri Indiana, IBM, dan pembayar cukai negeri. Setiap isu itu boleh dielakkan, tetapi setiap masalah membawa kepada yang seterusnya sehingga rantaian peristiwa terlalu kuat untuk pecah. Setiap orang yang pernah berada di mahkamah bertanya, "Bilakah ini berlaku?" Dan jawapannya selalu, "lama sebelum tuntutan bermula." Masalah yang sukar dapat diatasi, tetapi tidak tanpa usaha dan perancangan. Masalah mesti dikenal pasti dan diselesaikan apabila pelanggan dan vendor mula mengejar agenda yang berbeza; jika anda tunggu terlalu lama momentum peristiwa akan mencapai titik di mana perkara itu selesai resolusi.
Garisan bawah
Pada akhirnya, kegagalan kontrak penyumberan luar Indiana dan IBM seolah-olah boleh dielakkan dengan beberapa akal sehat. Kedua-dua pihak kelihatan bijak dan bijak dan lebih cekap untuk mengetahui masalah penting yang perlu diatasi. Mahkamah mendapati bahawa isu-isu sebenar - kepentingan diri, agenda yang bercanggah, kekurangan kecekapan, dan risiko yang tidak diketahui - sebahagian besarnya diabaikan sehingga terlambat. Walaupun mereka tidak belajar dari kegagalan sebelumnya, kita boleh. Sama ada anda merancang perjanjian mega atau sesuatu yang lebih sederhana, pastikan anda tidak mengulangi kesilapan yang sama!